Savoir-faire

Accueillir un nouveau collaborateur

Accueillir un nouveau collaborateur

Une intégration réussie est facteur d'implication et d'engagement durable chez les nouveaux arrivants. Quelles sont ces règles d'accueil ? Principes et conditions de réussite de ce moment d'accompagnement managérial.

 

Une véritable fonction managériale. De plus en plus d'entreprises mettent en place des processus d'intégration des nouveaux collaborateurs afin de garantir leur implication durable. Sur le terrain, c'est à "l'intégrateur", manager direct ou tuteur, qu'il revient de prendre en main cette intégration : non seulement préparer l'équipe à accueillir les nouveaux venus, donner à ces derniers tous les éléments nécessaires pour s'investir efficacement mais également suivre pas à pas les différentes phases de l'intégration afin de s'assurer que la personne correspond bien aux besoins du poste.

Anticiper et préparer le jour J. L'intégration d'un nouveau collaborateur commence pour partie avant son arrivée. Il s'agira pour vous d'informer ses futurs collègues, de les mobiliser et de les impliquer dans ce moment très particulier que constitue l'accueil. N'hésitez pas à communiquer et précisez les raisons du recrutement, expliquez la mission et la place qu'occupera le nouveau dans l'équipe afin qu'il soit bien accepté par ses nouveaux collègues. Matériellement, le manager doit également coordonner les détails techniques (bureau, poste, ligne téléphonique). Il faut considérer comme essentielle la qualité de l'accueil le jour J car elle conditionne les premières impressions du nouvel arrivant. Prenez le temps d'accompagner la nouvelle recrue dans la découverte de ses collègues et de l'entreprise. Pensez impérativement à lui présenter trois catégories de contacts : les services administratifs, les personnes qui auront besoin de travailler avec lui et celle qui constitueront des individus "ressources" pour son poste.

Définir les règles du jeu. La finalité de l'intégration est de permettre au nouvel arrivant de comprendre ce que l'on attend de lui et de décrypter la culture d'entreprise. Il pourra ainsi s'insérer plus facilement dans son nouveau réseau professionnel et appréciera mieux son apport et sa légitimité par rapport au poste qu'il occupe. Il pourra ainsi s'impliquer durablement dans son travail. Il est donc important de lui donner les moyens de prendre une part active à son intégration. Pour cela, en tant que manager, fixez des objectifs qui serviront d'évaluation mutuelle, établissez une feuille de route avec des étapes, des rencontres, des bilans réguliers. Cela vous donnera à tous deux des points de repères et des occasions pour procéder à d'éventuels ajustements. Pensez enfin que chaque intégration n'est pas seulement un moment de communication managériale mais un processus qui permet à l'équipe de gagner un temps précieux. Une intégration réussie est un message positif que vous envoyez et qui consolide votre image de manager.

"L'intégration est une étape clé du recrutement"

Sophie Hérelle, Responsable pôle développement grands comptes et mobilité Apec Ile-de-France

Qu'est-ce qu'une intégration réussie ?
Pour la recrue, l'intégration est le premier moment de sa vie professionnelle dans le nouveau poste, c'est un indicateur qui préfigure la relation de travail à venir et la façon dont l'entreprise va l'accompagner. Pour l'entreprise, réussir l'intégration c'est contribuer à fidéliser les talents repérés et recrutés. De plus, l'intégrateur pourra vérifier les "points de vigilance", points sur lesquels, malgré les entretiens de recrutement, des interrogations demeurent. L'intégration est donc une étape clé du recrutement qui permet de le sécuriser.

Quelles conditions remplir ?
L'entreprise doit anticiper la venue du collaborateur (informer le service, nommer un parrain, établir le planning des premiers jours...), rendre accessible les règles du jeu et prévoir le tableau de bord de suivi des étapes de l'intégration. Dans cet esprit, elle peut par exemple inclure des entretiens de pilotage à intervalles réguliers qui montreront au recruté que l'on progresse ensemble vers sa professionnalisation. En instaurant un climat de confiance où chacun aura les données en main pour se positionner, l'intégrateur mettra la recrue en situation d'ouverture et d'objectivité.

Que faire pour y parvenir ?
L'intégrateur doit garder à l'esprit l'historique du recrutement, les critères qui ont fait que ce candidat a été retenu et les points de vigilance. Il restera le plus objectif possible, factuel. Il notera ce qu'il a en tête, ses interrogations et il fera le point très rapidement pour ne pas laisser s'installer une zone de flou, propice aux interprétations. De son côté, le candidat attend de son intégrateur une certaine solidité, en particulier qu'il puisse s'appuyer sur le jugement de ce dernier pour se sentir légitimé dans son poste.

"Souvent les ratés de l'intégration sont dus à des maladresses relationnelles"

Samuel Feutry, 33 ans, directeur de projet chez Formatel

En 10 ans, Samuel Feutry a participé à l'intégration d'une dizaine de recrues au sein de Formatel, une société de services et d'ingénierie en informatique.
"Formatel n'a pas de processus d'intégration formel. C'est une petite structure d'une trentaine de collaborateurs qui tous, dans des proportions diverses, sont impliqués dans l'intégration. Le hiérarchique direct en est le coordinateur. Quand ce rôle m'incombe, je commence par régler toutes les questions matérielles pour éviter que le nouveau ne se sente marginalisé (bureau, outils...). Le premier jour, je lui fixe des missions "assez simples" et des objectifs précis. Puis, je lui fais visiter les locaux, je le présente à l'ensemble des collaborateurs (rôle et fonction de chacun). Le but est de lui donner suffisamment d'éléments pour qu'il trouve ses marques et qu'il ait un sentiment d'utilité immédiate. Le nouvel arrivant doit faire appel à ses capacités relationnelles, un élément majeur de son évaluation en période d'essai. Souvent les ratés sont dus à des maladresses relationnelles. Si on ne les détecte pas assez tôt, elles peuvent provoquer un rejet et un échec de l'intégration. Par ailleurs, pour les questions d'ordre pratique, je m'appuie sur les jeunes collaborateurs et leur récente expérience d'intégration. Je choisi parmi eux un interlocuteur "technique" en poste depuis 1 à 2 ans. Avec peu d'ancienneté dans l'entreprise, il sera plus réceptif à l'état d'esprit de la recrue. De mon côté, je reste disponible et je m'entretiens avec lui très régulièrement pour échanger sur son intégration et procéder aux réajustements nécessaires".

"L'enjeu de l'intégration est de fidéliser les collaborateurs et les talents"

Murielle Billiemaz, Chargée de gestion des ressources humaines d'Expérian

Quel est l'enjeux de l'intégration pour Expérian ?
Chez nous, la multiplicité des activités, la transversalité des projets donnent à l'intégration un rôle majeur pour une prise de fonction rapide. Notre groupe a toujours eu une politique d'intégration mais courant 2005, nous allons mettre en place un parcours homogène et formalisé, un process qui permettra de fidéliser les collaborateurs et les talents en apportant aux managers un discours, une démarche et un calendrier.

De quoi est constitué ce process ?
Il comprend une phase d'accueil et une phase d'intégration. Pour l'accueil, les managers disposeront d'outils pour mener, sans risque d'oublis, les actions formalisées. Nous remettrons aux nouveaux arrivants un kit qui comprend des conseils pratiques, des règles d'or, les erreurs et pièges à éviter, un dossier du personnel, un livret d'accueil et une information exhaustive sur l'entreprise. Par ailleurs, lors d'un entretien d'accueil, nous resituerons le contexte du poste au candidat et nous lui présenterons le service, l'organigramme et le balisage de son parcours d'intégration. Nous consacrerons une demi-journée afin de mieux présenter le groupe et nous instaurons des points réguliers avec le supérieur hiérarchique. L'intégration proprement dite, qui s'étale sur la période d'essai et au-delà, sera mise à profit pour élargir progressivement ses connaissances.

Quel objectif poursuivez-vous ?
A la fin du processus, le collaborateur devra avoir une vision globale de l'entreprise et de son organisation. Avant l'achèvement de la période d'essai, un entretien permet de faire le point et de fixer les nouveaux objectifs pour l'entretien annuel. Un bilan intermédiaire signé par les deux parties conclue cette phase. Nous voulons éviter les ratages. Choisir le bon candidat, c'est capital, mais encore faut-il lui prouver aussi que nous sommes la bonne entreprise.

Les liens

Votre site Cadres.apec.fr vous présente de façon détaillée l'activité, l'organisation, les métiers, la politique de ressources humaines et les besoins en recrutement de plusieurs centaines d'entreprises dans la rubrique Les entreprises qui recrutent.

Sites des entreprises citées :
www.formatel.fr : le site de Formatel, société de service et d'ingénierie informatique
www.experian.fr : le site d'Experian, société de services aux entreprises

Les livres

  • Le Guide du manager d'équipe, Jean Louis Viargues, Editions d'Organisation, Collection Institut Manpower, 2004

  • Le management des hauts potentiels (identifier, recruter, intégrer, développer, fidéliser), Chrif Boumrar et Olivier Gilson, édition Dunod, 2004

  • Former et fidéliser un nouveau collaborateur, Joseph Luc Blondel, Insep Consulting Editions, 2002


Transmettre votre savoir-faire

Ne "cachez pas votre copie" ! Il n'est jamais trop tard pour acquérir de bons réflexes : faites partager votre expérience aux autres, échangez, communiquez... et commencez par vous convaincre vous-même que transmettre une expérience, c'est s'enrichir.

  • D'abord, par la voie formelle du tutorat. Celle qui fait de vous l'un des "maîtres d'apprentissage" officiels, chargés d'accueillir, de guider les jeunes formés, en alternance, dans l'entreprise. Une mission que vous accomplirez en plus de votre fonction.

  • Vous pouvez aussi devenir "mentor", si la technique du mentoring est pratiquée dans votre société. Ni supérieur hiérarchique, ni modèle, ni tuteur, le mentor est un relais, un recours pour le jeune cadre qui entre fraîchement dans l'entreprise. À la différence du tuteur, vous n'avez pas d'obligations administratives à l'égard de votre poulain. En revanche, vous devez rester disponible pour répondre à ses sollicitations et l'orienter dans ses choix professionnels.

    Extrait de : 50 trucs et astuces pour travailler... futé ! , Yves Daunac, Apec, Editions d'Organisation, 2003